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苦寻超级业务,不如好好培养新人!3 个做法让菜鸟业务快速上手,发挥战力

企服网创业资讯 发表于:2018-03-29 阅读量:

业务主管的难题:Top sales 难管,菜鸟难教

业务主管可能都遇过这种状况:面试的时候,对方信誓旦旦说有两、三年的业务经验,可是报到上班之后,却像个什么都不会的菜鸟。能顺利找到有经验又肯努力的好业务,真的是像中乐透一样幸运!

另一方面,部门里的Top Sales总是抱怨公司制度太多太繁琐,搞得自己很难一视同仁地要求大家遵守规则。如果无法让菜鸟业务尽快业绩高飞,就只能在窘境中辛苦追赶业绩。

新人真正需要的:对组织的「认同感」

根据我带领业务团队的经验,新人报到后平均需要三至六个月,弄清楚公司的规定,甚至要花更长的时间,才会完全融入组织。在此之前,他会不断尝试学习,并且寻找自己在组织的「定位」,可能不确定能在这家公司安定下来,或许还在犹豫是否去尝试其他工作。

让新人很快融入并且决定留下为组织打拼,可以减少资源虚耗与浪费;但多数企业不愿意花力气培训新人,因此不断地在高流动率中耗费时间与资源找人!

其实,新人最需要的不是公司庞大的资源,不是响当当的品牌知名度,而是对公司的「认同感」。唯有对组织有强烈的认同感,才会真诚地为这个组织付出,熬过充满挫折的「菜鸟」阶段。

想省下培训资源,小心关键时刻「无可用之才」!

很多公司不愿意好好培训新人,因为担心投入大量资源后不见得能留住人,反而沦为帮别家公司做新人训练,所以想直接找有经验的业务人才加入;但有经验又优秀的业务,当然也会不断挑战更好的公司与更高的薪酬,公司如何能够留住所有的Top sales?

如果公司因为流动率偏高,就采取让新手业务「自我成长、自然淘汰」的方式,最终只会剩下「留下来的业务」,而没有「能力强」的业务。当公司快速成长或遭遇瓶颈时,因为没有能力够强的人才,将会很难对业务团队进行调整与变革。

3种做法,让菜鸟业务快速上手,发挥战力

要避免上述的困境,并且让新人对组织有认同感,迅速成为能带来贡献的顶尖业务,前六个月的「黄金塑形期」绝对是关键,有几种不同的做法提供业务主管参考:

1.一开始就找到「对的人」,而非只是找符合标准的人

每个公司征才时总是会订定用人的「标准」,例如运动器材内销业务人员的职缺,你最重视哪个条件?年龄、性别、学历、外语能力,还是业务经验?如果是我的话,我会问应征者是否热爱运动,并且优先录用热爱运动又喜欢我们公司运动器材的人。

如果你的公司是做B2B生意,例如电子零组件外销,除了基础能力以外,建议优先录用个性外向、喜欢旅游、对电子产业具有热情(对产业讯息相对熟悉)的应征者。

2.业务团队中要有「忠诚士官长」,协助新人融入组织

业务团队就是冲锋陷阵的作战部队,每个骁勇善战的部队中,必然拥有至少一位可以承先启后的资深人员,这样的角色应该随着团队规模扩张而增加数量。

所谓的「士官长」不一定是业绩最好的业务,但一定是有团队精神、对于公司有忠诚度而且高度认同的员工,他会孜孜不倦地传播公司的核心价值、产品优势给新人,主管应该持续培育这样的「新人导师」,让他们协助新人快速融入公司。

3.举办分组业绩竞赛、制订新人加权制度

当一批新人加入团队时,主管可以仿效部队的小组作战方式来编组,透过分组竞赛及加权制度,让新人可以在组织中找到具体的归属。

例如主管底下有10个业务员,建议分为2~3组,每组至少有一位新人,进行组别之间的业绩竞赛。新人的业绩表现可以得到额外加权(成交金额乘以1.5 计入小组业绩),藉此鼓励各组接纳菜鸟,甚至帮助菜鸟提升业绩,进而赢得小组的业绩竞赛。

唯有持续成长的业绩能够维持企业的获利,而唯有稳定的获利才能够使企业保有高度的竞争力,就因为业绩成长如此重要,所以企业必须建立一套建构业务团队的良好机制,特别是在于新进人员的「选」、「用」、「育」、「留」并让新手业务能够迅速地由菜鸟蜕变为业绩高飞的凤凰。